Medición de la satisfacción con los servicios públicos

En la salida de cualquier oficina de atención ciudadana hay una tablet con cinco caritas. La gente toca la carita feliz, sale a la calle y sigue enfadada por los cuarenta minutos que acaba de perder pidiendo un certificado que debería tardar cinco. Esa carita feliz entra en el informe mensual como un 92% de satisfacción, y nadie en la sala de juntas se pregunta por qué la gente sigue quejándose en redes sociales de un servicio que, según los números, casi nadie critica.

Esa contradicción no es un fallo puntual de encuesta. Es la consecuencia lógica de medir el momento equivocado con el instrumento equivocado. Medir la satisfacción con un servicio público de forma honesta exige ir más allá de la encuesta de salida: hay que rastrear el esfuerzo que costó completar el trámite, el resultado obtenido frente al objetivo real del ciudadano, y la dignidad con que fue tratado durante el proceso — no solo la emoción residual del último minuto, que es lo único que la mayoría de gobiernos captura hoy.

¿Por qué las encuestas de satisfacción ciudadana dan cifras que nadie reconoce en la calle?

Porque miden el instante equivocado. Casi todos los sistemas de medición en el sector público capturan la opinión del ciudadano en el segundo exacto en que termina el trámite: al salir de la ventanilla, al cerrar el chat, al recibir el correo de confirmación. Ese instante está dominado por el alivio de haber acabado, no por el juicio acumulado de todo el proceso.

El economista conductual Daniel Kahneman, junto con Donald Redelmeier, documentó este fenómeno en un estudio de 1996 sobre pacientes sometidos a colonoscopias, publicado en la revista científica Pain: los pacientes recordaban el procedimiento en función de cómo se sintieron en el pico de dolor y en el minuto final, no en función de la duración o intensidad promedio de la molestia. Es el llamado peak-end rule. Aplicado a un trámite público, significa que si el final es agradable —una sonrisa del funcionario, un sello entregado sin más fricción—, el ciudadano puede calificar con un cinco aunque haya esperado dos horas y haya vuelto tres veces porque le faltaba un documento que nadie le mencionó antes.

Una encuesta de salida no mide la experiencia del ciudadano: mide el alivio de haber terminado.

¿Qué significa realmente "satisfacción" cuando el ciudadano no tiene alternativa?

En el sector privado, la satisfacción compite contra la opción de irse a otro proveedor. En el sector público, casi nunca hay a dónde irse: hay un único registro civil, una única autoridad de tránsito, un único ente regulador. Esa ausencia de alternativa cambia por completo el marco de referencia del ciudadano al responder.

Aquí opera la aversión a la pérdida: el ciudadano no compara el trámite contra un ideal de servicio, lo compara contra lo peor que temía que fuera. Si esperaba perder toda la mañana y solo perdió una hora, siente una ganancia relativa y puntúa alto, aunque objetivamente el servicio siga siendo lento. Esta es la razón por la que agencias con procesos mediocres pueden mostrar puntuaciones altas: no están siendo evaluadas contra la excelencia, están siendo evaluadas contra el miedo previo. El American Customer Satisfaction Index, que mide desde 1994 la satisfacción con agencias federales estadounidenses junto con miles de empresas privadas, lleva décadas mostrando una brecha estructural entre el sector público y el privado, precisamente porque el ciudadano cautivo puntúa con un rasero distinto al del cliente que elige.

Esa distorsión no es un detalle técnico de la encuesta. Es la razón por la que un gobierno puede presumir de cifras altas mientras la confianza institucional sigue cayendo.

¿Qué errores metodológicos hunden la validez de estos datos?

La mayoría de los sistemas de medición en el sector público repiten el mismo puñado de fallos, y todos apuntan en la misma dirección: inflar el número sin querer.

• Momento único de captura: preguntar solo al cerrar el trámite ignora la espera previa, los intentos fallidos y las llamadas de seguimiento que vendrán después.
• Sesgo de superviviente: solo responde quien logró terminar el trámite. El ciudadano que abandonó la fila, colgó el teléfono frustrado o desistió de la app nunca entra en la muestra, y es precisamente el más insatisfecho.
• Deseabilidad social: cuando la encuesta se hace frente al mismo funcionario que atendió, o en su presencia física, el ciudadano suaviza la crítica por incomodidad social, no porque esté conforme.
• Un solo ítem para todo: reducir la experiencia a "¿qué tan satisfecho quedó?" en escala del uno al cinco esconde si el problema fue el tiempo, la claridad de la información, el trato o el resultado.
• Falta de segmentación: promediar la nota de un trámite simple de dos minutos con la de una apelación compleja de tres meses produce un número que no describe nada real.

Cada uno de estos errores empuja el resultado hacia arriba. Sumados, producen el fenómeno que cualquier funcionario de primera línea reconoce en silencio: el informe dice 90%, la calle dice otra cosa.

¿Cómo construir un sistema de medición que refleje la experiencia real del ciudadano?

No se arregla cambiando la escala de las caritas. Se arregla rediseñando qué se mide, cuándo y con qué se cruza. Un sistema honesto sigue esta secuencia:

1. Mapear el viaje completo, no el punto de contacto final. Antes de medir nada hay que documentar cada paso —desde que el ciudadano descubre que necesita el trámite hasta que confirma que el resultado es correcto— como un journey completo, incluidos los pasos que ocurren fuera del canal oficial: llamadas a un conocido, búsquedas confusas en internet, visitas previas que fracasaron.
2. Medir el esfuerzo por separado de la emoción. Preguntar cuánto costó completar el trámite (tiempo, número de intentos, documentos que hubo que repetir) es un dato distinto de si la persona quedó contenta, y suele predecir mejor la lealtad y la confianza futura.
3. Capturar emoción en varios puntos, no solo al final. Un pulso corto tras la primera interacción, otro a mitad de proceso si el trámite tiene varias etapas, y uno al cierre permite reconstruir el arco emocional real en vez de una fotografía sesgada por el peak-end rule.
4. Incluir a quien abandonó. Contactar por separado —por teléfono o correo, con una muestra representativa— a quienes iniciaron el trámite y no lo terminaron. Su motivo de abandono suele ser el dato más valioso de todo el sistema.
5. Triangular con datos operativos. Cruzar la percepción declarada con tasas de reincidencia, tiempos reales de espera y volumen de reclamos posteriores. Si la percepción dice "excelente" y la reincidencia sube, el número está mintiendo.
6. Publicar el desglose, no solo el promedio. Un promedio agregado esconde inequidades: personas mayores, ciudadanos con discapacidad o quienes no dominan el idioma oficial suelen tener experiencias mucho peores que el resto, y el promedio las diluye.

Este enfoque exige una infraestructura de gestión de la voz del ciudadano mucho más deliberada que un formulario al final del trámite. No es más caro necesariamente; es más intencional.

¿Qué papel juegan los sesgos cognitivos en la respuesta que da el ciudadano?

Además del peak-end rule y la aversión a la pérdida ya mencionados, hay un tercer mecanismo que distorsiona sistemáticamente los resultados en contextos públicos: el sesgo de statu quo aplicado a la burocracia. El ciudadano ha internalizado que "así son los trámites del gobierno", así que cualquier experiencia que no sea catastrófica se percibe como aceptable, incluso buena. Esa expectativa deprimida actúa como ancla: comparado con el ancla, cualquier trámite que termine sin humillación adicional parece un éxito.

Esto tiene una implicación incómoda para quienes diseñan encuestas gubernamentales: un puntaje alto puede significar simplemente que las expectativas eran muy bajas, no que el servicio sea bueno. Por eso la pregunta correcta no es solo "¿qué tan satisfecho quedó?", sino "¿este resultado fue mejor, igual o peor de lo que esperaba antes de empezar?". Esa comparación explícita neutraliza parte del sesgo y revela si el gobierno está mejorando de verdad o simplemente confirmando expectativas bajas.

En un servicio obligatorio, la métrica más honesta no es cuánto sonrió el ciudadano al salir, sino cuánto le costó llegar hasta ahí.

¿Qué métricas deberían complementar —o sustituir— al clásico CSAT en gobierno?

El índice único de satisfacción no debería desaparecer, pero tampoco debería viajar solo. Cuatro indicadores adicionales, bien definidos, cuentan una historia mucho más difícil de maquillar:

• Puntaje de esfuerzo del ciudadano (Customer Effort Score adaptado). Matthew Dixon, Karen Freeman y Nicholas Toman argumentaron en su artículo de 2010 en Harvard Business Review, "Stop Trying to Delight Your Customers", que el esfuerzo predice la lealtad mejor que la delicia momentánea. En un contexto público sin competencia, ese esfuerzo predice algo aún más valioso: la disposición del ciudadano a cumplir voluntariamente con futuras obligaciones administrativas.
• Resolución en el primer contacto. Qué porcentaje de trámites se completan correctamente sin que el ciudadano tenga que volver, llamar de nuevo o corregir un error cometido por la propia administración.
• Tiempo real frente a tiempo prometido. No basta con medir la duración absoluta; hay que medir la brecha entre lo que se comunicó al ciudadano y lo que ocurrió. Esa brecha es la que erosiona la confianza, más que la duración en sí.
• Demanda de fallo (reincidencia). El porcentaje de personas que vuelven a solicitar el mismo servicio porque la primera vez no se resolvió bien. Es la métrica operativa más difícil de disfrazar y la que mejor correlaciona con la frustración real acumulada.

Ninguna de estas métricas sustituye a la satisfacción declarada; la contextualiza. Un gobierno que solo mira el promedio de la encuesta de salida está pilotando un avión mirando únicamente el velocímetro.

¿Cómo evitar que la medición se convierta en teatro de cumplimiento?

Existe un riesgo silencioso en cualquier sistema de medición gubernamental: que se convierta en un ritual para justificar presupuestos en lugar de una herramienta para corregir el servicio. Los síntomas son reconocibles.

• El funcionario pide, sutilmente, que se le califique con la nota máxima antes de que el ciudadano complete la encuesta.
• La encuesta se administra solo en las sucursales con mejor desempeño histórico, no en una muestra representativa de toda la red.
• El formulario de reclamo está deliberadamente escondido tres clics más adentro que el de agradecimiento, una forma de lo que Cass Sunstein describió en su artículo de 2019, "Sludge and Ordeals", publicado en la University of Pennsylvania Law Review, como sludge: fricción administrativa diseñada —consciente o inconscientemente— para desincentivar que el ciudadano exprese descontento.
• Los resultados se presentan solo como promedio nacional, nunca desagregados por región, canal o segmento vulnerable.

La encuesta de la OCDE sobre los motores de la confianza en las instituciones públicas, publicada en 2022, es útil precisamente porque no se limita a preguntar "¿confía en el gobierno?": desagrega la confianza por capacidad de respuesta, integridad, fiabilidad y apertura, lo que impide que un buen promedio general esconda un fallo grave en una dimensión concreta. Cualquier sistema de medición de satisfacción en el sector público debería aspirar a ese mismo nivel de desagregación, y debería auditarse con la misma independencia con que se auditan las cuentas públicas: alguien ajeno al equipo que presta el servicio debe poder revisar cómo se recogió el dato y cuestionar el diseño de la pregunta.

Cuando la duda persiste sobre dónde está realmente el problema, una evaluación de madurez de experiencia ayuda a identificar si el fallo está en el diseño del servicio, en la capacitación del personal o en el propio sistema de medición, antes de seguir invirtiendo en encuestas que confirman lo que ya se quería escuchar.

La métrica que de verdad importa no cabe en una carita

El verdadero indicador de un gobierno centrado en el ciudadano no es la nota que deja al salir de la oficina, sino si vuelve a necesitar el mismo trámite dos veces por el mismo motivo. La satisfacción puntual es ruido comparado con la confianza acumulada a lo largo de años de interacciones: renovar un documento, pedir un subsidio, apelar una multa, registrar un nacimiento. Cada una de esas interacciones deposita o retira algo de una cuenta de confianza que el ciudadano lleva consigo, y que decide, en última instancia, si coopera con el Estado o lo evita.

Los gobiernos que entiendan esto dejarán de perseguir el promedio trimestral y empezarán a construir sistemas que rastrean esa cuenta a lo largo del tiempo: por segmento, por canal, por tipo de trámite, cruzando percepción con operación real. Es más trabajo que poner una tablet con cinco caritas en la salida. También es la única forma de saber, de verdad, si el servicio está mejorando o si simplemente se ha vuelto mejor contando lo contrario.

En Renascence acompañamos a administraciones públicas a rediseñar cómo escuchan y cómo actúan sobre esa escucha, desde el mapeo del viaje hasta la gestión estructurada de la retroalimentación ciudadana, dentro de nuestro trabajo más amplio en experiencia ciudadana y transformación digital de servicios públicos. Si su institución ya cuenta con datos de satisfacción pero no logra explicar por qué no se traducen en confianza, el punto de partida no es una encuesta más larga: es preguntarse, con honestidad, qué momento del viaje se está midiendo realmente y qué momento se está ignorando por completo.