Reducing friction in public-sector journeys

Un ciudadano necesita renovar la licencia de un pequeño negocio. Para hacerlo, visita tres oficinas distintas, presenta el mismo certificado de antecedentes cuatro veces y firma un formulario que pide datos que el propio Estado ya tiene archivados en otra base de datos. Nadie diseñó ese recorrido para que fuera así. Simplemente, nadie lo rediseñó cuando dejó de tener sentido.

Esa es la tesis central de este artículo: la fricción en los servicios públicos casi nunca es intencional, pero eso no la hace menos costosa. Es el resultado acumulado de reglas superpuestas, agencias que no se hablan entre sí y una cultura administrativa que valora protegerse del error más que ahorrarle tiempo al ciudadano. Reducirla no exige más presupuesto ni una transformación digital de cinco años; exige tratar cada trámite como lo que realmente es —un journey con pasos medibles— y aplicar el mismo rigor de diseño que cualquier empresa aplicaría a su proceso de venta.

¿Qué es exactamente la fricción en un trámite público?

La fricción es cualquier paso, dato o espera que un trámite exige sin aportar valor de verificación, seguridad o cumplimiento legal proporcional. No toda fricción es mala: pedir una identificación para abrir una cuenta bancaria o verificar un domicilio antes de asignar un subsidio es fricción necesaria, porque protege al sistema y al ciudadano. El problema aparece cuando esa fricción se vuelve sludge —el término que el economista conductual Cass Sunstein desarrolló en su artículo "Sludge and Ordeals" (Duke Law Journal, 2019): carga administrativa que no protege nada, solo desgasta.

La diferencia entre fricción y sludge se prueba con una pregunta simple: si eliminara este paso, ¿aumenta el riesgo de fraude o error, o solo disminuye el esfuerzo del funcionario que diseñó el formulario hace quince años? La mayoría de los trámites públicos no pasan esa prueba.

¿Por qué los gobiernos acumulan fricción sin que nadie la diseñe a propósito?

Los trámites públicos rara vez se construyen desde cero. Se heredan, se parchean y se amplían cada vez que una nueva regulación, una auditoría o un escándalo exige "un control más". Cada agencia añade su propio requisito para cubrirse ante su propio riesgo, sin visibilidad del recorrido completo que atraviesa el ciudadano entre ventanillas. El resultado es un journey que ninguna persona diseñó de principio a fin, pero que todos administran por partes.

Hay un sesgo conductual detrás de esta acumulación: la aversión a la pérdida del funcionario es asimétrica frente a la del ciudadano. Para el funcionario, aprobar algo que luego resulta fraudulento es una pérdida visible, con nombre y sanción. Para el ciudadano, cada hora perdida en una fila o cada documento repetido es una pérdida difusa, sin responsable identificable. Como el sistema castiga con fuerza el primer tipo de error y casi nunca el segundo, la organización pública tiende, de forma natural, a añadir controles antes que a quitarlos.

¿Cuánto cuesta realmente la fricción, en tiempo, dinero y confianza?

El coste no es solo la hora que un ciudadano pasa en una fila. Es la solicitud de subsidio que nunca se completa, el emprendedor que abandona el registro de su empresa a mitad de camino, el trámite de salud que se posterga hasta convertirse en una emergencia más cara para el propio Estado. Sunstein documenta este fenómeno con el concepto de ordeals: cargas administrativas que funcionan, sin quererlo, como un filtro que excluye desproporcionadamente a quienes tienen menos tiempo, menos alfabetización digital o menos capacidad de insistir.

La OCDE, en su marco de evaluación de gobierno digital, sitúa la interoperabilidad de datos entre agencias y el diseño centrado en el usuario como dos de los pilares que separan a los gobiernos que los ciudadanos perciben como confiables de los que solo toleran. No es una cuestión estética: es una cuestión de qué tan dispuesto está un ciudadano a completar el siguiente trámite después de haber sufrido el anterior. La confianza institucional se construye trámite a trámite, no con una campaña de comunicación.

¿Cómo se audita la fricción en un journey ciudadano?

Antes de rediseñar nada, hay que ver el recorrido completo, incluidos los pasos que el servicio público no considera "suyos" —como conseguir un documento en otra agencia antes de poder empezar el trámite principal. Esta es la secuencia que sigo cuando entro a auditar un servicio:

1. Mapear el journey de punta a punta, incluyendo cada paso previo, paralelo y posterior al trámite formal, no solo lo que ocurre dentro de la ventanilla o el portal.
2. Medir cada paso: tiempo invertido, número de contactos con la administración, cantidad de documentos exigidos y, sobre todo, la tasa de abandono en cada etapa.
3. Clasificar cada paso como fricción necesaria (protege, verifica, cumple ley) o como sludge (repite, retrasa, no aporta control real).
4. Priorizar por volumen multiplicado por fricción: un paso molesto que afecta a diez personas al año pesa menos que uno tibio que afecta a cien mil.
5. Rediseñar el default del paso priorizado —automatizarlo, eliminarlo o precargarlo— y probarlo con un grupo reducido antes de escalarlo.

Este ejercicio se parece mucho al mapeo de procesos que cualquier equipo de experiencia del sector privado haría antes de tocar un journey de cliente. La diferencia es que en el sector público el mapa suele cruzar tres o cuatro agencias distintas, y ahí es donde se esconde la mayor parte de la fricción invisible.

¿Qué principios de diseño reducen la fricción sin abrir la puerta al fraude?

Reducir fricción no significa eliminar controles. Significa moverlos al lugar correcto del journey y quitarle al ciudadano la carga de probar cosas que el Estado ya sabe. Los principios que funcionan, en orden de impacto:

• Principio de "una sola vez": si una agencia ya tiene un dato o documento validado, ninguna otra debería volver a pedirlo. Estonia construyó toda su infraestructura de gobierno digital sobre esta regla.
• Defaults inteligentes: renovaciones automáticas, prellenado de formularios con datos ya verificados, notificaciones proactivas antes de que venza un plazo en lugar de sanciones después.
• Lenguaje claro: un formulario redactado en lenguaje jurídico no reduce el fraude, solo reduce la comprensión. El Nielsen Norman Group ha documentado que incluso usuarios expertos prefieren y comprenden mejor el lenguaje llano frente al técnico.
• Un solo punto de entrada: el ciudadano no debería tener que saber a qué agencia dirigirse. El sistema debe orquestar internamente lo que hoy se le pide resolver a él manualmente entre ventanillas.
• Canal flexible: quien empieza un trámite en el celular debe poder terminarlo en una oficina física sin repetir información, y viceversa.

El Servicio Digital del Gobierno del Reino Unido formalizó varios de estos principios en su guía de diseño gubernamental, con una máxima que resume bien el criterio de priorización: empezar con las necesidades del usuario, no con las necesidades del gobierno.

¿Qué papel juegan los defaults y el sesgo de statu quo en un trámite público?

La mayoría de los ciudadanos no analiza racionalmente cada opción de un formulario: sigue la ruta de menor resistencia, que casi siempre es el valor predeterminado. Richard Thaler y Cass Sunstein documentaron este fenómeno como el poder de la arquitectura de elección: cambiar el default de un trámite —de "debes solicitar activamente la renovación" a "se renueva automáticamente salvo que la cancele"— cambia radicalmente la tasa de finalización, sin cambiar una sola regla legal de fondo.

Hay un segundo efecto que rara vez se aprovecha en lo público: el efecto de gradiente hacia la meta. Un ciudadano tolera más esfuerzo cuando percibe que está cerca de terminar que cuando el trámite parece un pozo sin fondo. Una barra de progreso visible, un contador de "3 de 4 pasos completados", reduce el abandono no porque acorte el trámite, sino porque cambia la percepción del esfuerzo restante. Es la misma lógica detrás de por qué los checkouts de comercio electrónico muestran progreso: el sector público puede aplicarla exactamente igual.

Este tipo de rediseño no es un ajuste cosmético. Es economía del comportamiento aplicada al diseño de políticas, y su ventaja frente a una reforma legal completa es que se puede probar en semanas, no en años legislativos.

¿Cómo se sabe si la fricción realmente bajó?

Sin métricas, "mejoramos el trámite" es una opinión. Las métricas que de verdad importan en un journey ciudadano son distintas de las que usa una empresa, pero se recogen igual:

• Tasa de finalización: qué porcentaje de quienes inician el trámite lo terminan sin abandonar.
• Tiempo total de resolución, no solo el tiempo de atención en ventanilla, sino desde que el ciudadano decide iniciar el trámite hasta que obtiene el resultado.
• Contactos repetidos: cuántas veces tuvo que volver a comunicarse por el mismo asunto, un indicador directo de esfuerzo percibido.
• Documentos exigidos por trámite, comparado antes y después del rediseño.

Estas métricas se integran mejor cuando existe una visión de madurez institucional que las sostenga en el tiempo, más allá de un proyecto puntual. Una evaluación de madurez de experiencia ayuda a ubicar en qué etapa está una institución —si todavía diseña por silos o si ya opera con journeys medidos de punta a punta— y a priorizar qué trámite atacar primero.

¿Por dónde empieza una institución que quiere reducir la fricción sin rehacer todo el sistema a la vez?

No hace falta un programa de transformación digital completo para empezar a mover la aguja. Las instituciones que logran resultados visibles en poco tiempo suelen concentrarse en un trámite de alto volumen —una renovación, un registro, una solicitud de subsidio— y lo tratan como un piloto de rediseño de journey, no como un proyecto de TI. Ese piloto exige tres cosas: datos reales de abandono y tiempo, mandato para eliminar pasos aunque otra agencia se resista, y un ciclo corto de prueba con ciudadanos reales antes de escalar.

El error más común es empezar por la tecnología —digitalizar el formulario en papel tal cual está— en lugar de empezar por el rediseño del proceso subyacente. Digitalizar un trámite mal diseñado no reduce la fricción; solo la traslada de la fila física a la pantalla. El diseño de servicios aplicado con disciplina resuelve primero qué pasos sobran, y solo después decide qué canal usar para los que quedan.

La fricción pública no se combate con más tecnología, sino con menos pasos que no protegen a nadie.

Vale la pena repetirlo con otras palabras, porque es la idea que sostiene todo lo anterior: un trámite bien diseñado no es el que se ve más moderno, es el que exige el mínimo esfuerzo compatible con el control legítimo que el Estado necesita ejercer. Todo lo que esté por encima de ese mínimo es sludge, y el sludge no protege instituciones: las erosiona, trámite tras trámite, hasta que el ciudadano deja de esperar que las cosas funcionen bien a la primera.

¿Qué cambia cuando una institución adopta esta mirada de forma permanente?

Las agencias que sostienen este trabajo en el tiempo —y no solo en un piloto aislado— terminan gobernando sus journeys con la misma seriedad con la que gobiernan su presupuesto: con dueños asignados a cada trámite crítico, con revisiones periódicas de fricción y con la disciplina de medir antes y después de cada cambio. Esa gobernanza es la que convierte una mejora puntual en una hoja de ruta institucional capaz de sobrevivir el cambio de administración, que es, al final, la prueba real de que un rediseño funcionó.

El ciudadano que hoy renueva su licencia en minutos en lugar de semanas no lo agradecerá con un aplauso público. Lo hará de la única forma que realmente importa para una institución: volviendo a confiar en el próximo trámite antes de que se lo pidan dos veces.