คุณไม่สามารถมอบประสบการณ์ให้ลูกค้าได้ หากพนักงานของคุณไม่มีความพร้อมและแรงจูงใจที่จะมอบให้
ความเชื่อมโยงระหว่างพนักงานที่มีส่วนร่วมกับลูกค้าที่พึงพอใจนั้นเป็นที่ยอมรับกันอย่างดี แต่ EX และ CX ยังคงได้รับการจัดการแยกกันโดยมีงบประมาณแยกต่างหาก
แนวคิดเรื่องความเท่าเทียมกันจะถือว่าทั้งสองเป็นระบบเดียวกัน: ความติดขัดในเครื่องมือของพนักงานจะกลายเป็นความติดขัดสำหรับลูกค้า; พนักงานที่ไม่มีส่วนร่วมจะให้บริการที่ไม่มีส่วนร่วม
องค์กรที่ก้าวหน้ากำลังปรับการวัดผล EX และ CX การเป็นเจ้าของ และการลงทุนให้สอดคล้องกัน เพื่อแก้ไขสาเหตุหลักในครั้งเดียว
Why we think it'll come up
The link is proven
Engaged employees reliably produce better customer experiences.
Silos persist
EX and CX remain split across HR and operations.
Tooling friction leaks
Bad internal systems surface as bad customer moments.
What it changes for customer experience
For customers
Service from people who are equipped, informed, and motivated to help.
For business
Root-cause fixes that lift engagement and satisfaction simultaneously.
For CX & operations
Shared metrics and ownership across the employee and customer journey.
Industries on the front line
ช่องว่างระหว่างความรู้กับการลงมือทำ
ห่วงโซ่บริการ-ผลกำไรไม่ใช่แนวคิดใหม่ นักวิจัยที่ Harvard ได้กำหนดตรรกะนี้เมื่อหลายสิบปีก่อน: ความพึงพอใจของพนักงานขับเคลื่อนการรักษาพนักงาน ซึ่งขับเคลื่อนประสิทธิภาพการทำงาน ซึ่งขับเคลื่อนคุณค่าของลูกค้า ซึ่งขับเคลื่อนความภักดีและผลกำไร ลำดับเหตุและผลนี้ได้รับการบันทึกไว้อย่างดี อ้างอิงอย่างกว้างขวาง และแทบจะถูกละเลยในการปฏิบัติจริง องค์กรส่วนใหญ่ยังคงให้ทุนสนับสนุนโครงการ CX transformation โดยไม่มีการลงทุนที่สอดคล้องกันในสภาพแวดล้อมการทำงานของพนักงานที่ทำให้โครงการเหล่านั้นประสบความสำเร็จ ผลลัพธ์ที่ได้คือรูปแบบที่คุ้นเคย — คำมั่นสัญญาที่สวยหรูของลูกค้าที่ส่งมอบโดยพนักงานที่เหนื่อยล้า ขาดอุปกรณ์ และมีเหตุผลทุกประการที่จะไม่ทุ่มเท
สิ่งที่กำลังเปลี่ยนแปลงในขณะนี้ไม่ใช่หลักฐาน ซึ่งแข็งแกร่งมาโดยตลอด แต่เป็นความกระตือรือร้นขององค์กรที่จะดำเนินการตามนั้น ผู้นำที่ใช้เวลาสามปีที่ผ่านมาในการแก้ไขปัญหาการลาออก ความขัดแย้งในการทำงานแบบไฮบริด และความคาดหวังของลูกค้าที่เพิ่มขึ้น กำลังเริ่มเห็นสาเหตุหลักเดียวกันปรากฏขึ้นทั้งสองด้านของบัญชี การบรรจบกันนี้กำลังสร้างเงื่อนไขสำหรับแนวคิดเรื่องความเท่าเทียม: การปฏิบัติต่อ EX และ CX ไม่ใช่ในฐานะโครงการคู่ขนาน แต่เป็นระบบเดียวที่มีสาเหตุและผลลัพธ์ร่วมกัน
การแบ่งแยกสร้างปัญหาได้อย่างไร
อุปสรรคเชิงโครงสร้างนั้นตรงไปตรงมา ประสบการณ์ของพนักงานมักจะอยู่กับทีม HR และทีมบุคคล โดยวัดผลผ่านการสำรวจความผูกพันประจำปีและติดตามเทียบกับตัวชี้วัดการรักษาพนักงาน ประสบการณ์ของลูกค้าอยู่กับฝ่ายปฏิบัติการ การตลาด หรือฟังก์ชัน CX โดยเฉพาะ โดยวัดผลผ่าน NPS, CSAT และอัตราการแก้ไขปัญหา ฟังก์ชันทั้งสองไม่ค่อยมีการแบ่งปันวงจรการจัดทำงบประมาณ ไม่ค่อยมีการแบ่งปันเวทีการกำกับดูแล และไม่ค่อยมีการแบ่งปันความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ การแยกนี้ไม่ใช่เรื่องบังเอิญ — มันสะท้อนให้เห็นว่าองค์กรถูกสร้างขึ้นมาอย่างไร — แต่มีต้นทุนการดำเนินงานโดยตรง
ลองพิจารณาสิ่งที่เกิดขึ้นเมื่อพนักงานหน้างานในสาขาธนาคาร แผนกโรงพยาบาล หรือแผนกต้อนรับของโรงแรมกำลังทำงานกับระบบภายในที่ช้าและไม่สมบูรณ์ พวกเขาไม่สามารถเรียกข้อมูลลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว พวกเขาไม่สามารถแก้ไขข้อสงสัยได้โดยไม่ต้องส่งเรื่องต่อ พวกเขาไม่สามารถปรับแต่งการโต้ตอบได้เนื่องจากข้อมูลถูกล็อกอยู่เบื้องหลังเครื่องมือที่พวกเขาได้รับการฝึกอบรมเมื่อสิบแปดเดือนที่แล้ว จุดเสียดทานภายในแต่ละจุดเหล่านั้นจะปรากฏขึ้นเป็นจุดเสียดทานของลูกค้า ลูกค้าไม่เห็นขั้นตอนการทำงานที่เสีย; พวกเขาเห็นพนักงานที่ดูเหมือนไม่ได้รับข้อมูล ไม่ช่วยเหลือ หรือไม่แยแส ในขณะเดียวกัน พนักงานก็ไม่ได้ไม่ได้รับข้อมูลหรือไม่แยแส — พวกเขาเพียงแค่ขาดอุปกรณ์
ความเสียดทานของเครื่องมือไม่คงอยู่ภายใน มันรั่วไหลโดยตรงเข้าสู่ช่วงเวลาของลูกค้า และมันมองไม่เห็นสำหรับทุกตัวชี้วัดที่วัดเฉพาะด้านลูกค้าเท่านั้น
นี่คือความล้มเหลวในการวินิจฉัยที่เป็นหัวใจของการจัดการแบบแยกส่วน ทีม CX ใช้ความพยายามอย่างมากในการระบุจุดบกพร่องของลูกค้าโดยไม่มีอำนาจหรือการมองเห็นที่จะติดตามจุดบกพร่องเหล่านั้นกลับไปยังต้นกำเนิดของพนักงาน การแก้ไขเมื่อเกิดขึ้น จะเป็นการแก้ไขอาการ — สคริปต์ที่เขียนใหม่ เส้นทางการส่งเรื่องต่อใหม่ — แทนที่จะเป็นสาเหตุ
ความเท่าเทียมกันต้องการอะไรจริงๆ
การจัด EX และ CX ให้สอดคล้องกันไม่ใช่เรื่องของการจัดเวิร์คช็อปร่วมกันและประกาศการรวมกัน แต่ต้องมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรอบคอบในการวัดผล การเป็นเจ้าของ และลำดับการลงทุน
- การวัดผลร่วมกัน: ตัวชี้วัดประสบการณ์ของพนักงานและตัวชี้วัดประสบการณ์ของลูกค้าจำเป็นต้องรายงานร่วมกัน ด้วยความถี่เดียวกัน สำหรับหน่วยธุรกิจเดียวกัน เมื่อภูมิภาคค้าปลีกแสดง NPS ที่ลดลงพร้อมกับคะแนนความผูกพันของพนักงานหน้างานที่ลดลง ความสัมพันธ์จะปรากฏให้เห็นและสามารถดำเนินการได้ เมื่อรายงานแยกกันไปยังคณะกรรมการที่แตกต่างกัน การเชื่อมโยงจะไม่เกิดขึ้น
- การทำแผนที่การเดินทางที่ข้ามขอบเขต: แผนที่การเดินทางของลูกค้าควรขยายเพื่อรวมการกระทำของพนักงาน เครื่องมือ และจุดตัดสินใจที่อยู่เบื้องหลังช่วงเวลาของลูกค้าแต่ละช่วงเวลา เมื่อการเดินทางของพนักงานเสีย การเดินทางของลูกค้าก็จะเสียเช่นกัน การทำแผนที่ทั้งสองจะเผยให้เห็นจุดแทรกแซงที่แท้จริง
- ลำดับการลงทุน: โครงการริเริ่ม CX ที่ขึ้นอยู่กับการส่งมอบของพนักงานหน้างาน — การออกแบบบริการใหม่ การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ การย้ายช่องทาง — ควรนำหน้าด้วยการลงทุน EX ที่จำเป็น การฝึกอบรม เครื่องมือ และความชัดเจนของกระบวนการไม่ใช่ปัจจัยเสริมที่จะเพิ่มเข้ามาภายหลัง แต่เป็นข้อกำหนดเบื้องต้น
- การเป็นเจ้าของในระดับผู้นำ: ความเท่าเทียมกันต้องการผู้ที่มีอำนาจเหนือทั้งสองฝ่าย หรือโครงสร้างการกำกับดูแลที่บังคับใช้ความรับผิดชอบร่วมกัน หากไม่มีสิ่งนี้ แต่ละฟังก์ชันจะยังคงเพิ่มประสิทธิภาพตัวชี้วัดของตนเองโดยแลกกับระบบที่ใช้ร่วมกัน
ภาคส่วนที่เรื่องนี้เร่งด่วนที่สุด
แรงกดดันจะรู้สึกได้ชัดเจนที่สุดในภาคส่วนที่บริการคือผลิตภัณฑ์ ใน การค้าปลีกและการบริการ พนักงานหน้างานคือแบรนด์ในทุกการโต้ตอบ; การลงทุนในแบรนด์ไม่ว่าจะมากแค่ไหนก็ไม่สามารถอยู่รอดได้หากบริการไม่น่าประทับใจ ใน การดูแลสุขภาพ ความเสี่ยงสูงกว่านั้นอีก — บุคลากรทางการแพทย์ที่ทำงานภายใต้ภาระงานบริหารที่มากเกินไปจะสร้างประสบการณ์ผู้ป่วยที่แย่ลงและผลลัพธ์ของผู้ป่วยที่แย่ลง และทั้งสองสิ่งนี้ไม่สามารถแยกออกจากกันได้ ใน การธนาคารและบริการทางการเงิน ซึ่งความไว้วางใจเป็นสินทรัพย์หลัก พนักงานที่ไม่สามารถตอบคำถามของลูกค้าได้อย่างมั่นใจเนื่องจากระบบไม่เพียงพอ จะบ่อนทำลายความไว้วางใจนั้นแบบเรียลไทม์
ภาคส่วนเหล่านี้มีลักษณะร่วมกัน: ปริมาณการโต้ตอบสูง ความเสี่ยงทางอารมณ์สูง และพนักงานหน้างานที่แบกรับน้ำหนักทั้งหมดของความสัมพันธ์กับลูกค้า พวกเขายังเป็นภาคส่วนที่การลงทุน EX ต่ำที่สุดในอดีตเมื่อเทียบกับความซับซ้อนของบทบาท
สิ่งที่ต้องทำตอนนี้
จุดเริ่มต้นที่เป็นรูปธรรมคือการตรวจสอบ ไม่ใช่กลยุทธ์ ก่อนที่จะออกแบบใหม่ ให้ระบุว่าข้อร้องเรียนของลูกค้าที่มีปริมาณมากที่สุดของคุณมาจากไหน และถามว่า ในแต่ละข้อนั้น ประสบการณ์ของพนักงานเป็นอย่างไรในขณะนั้น ในกรณีส่วนใหญ่ คำตอบจะเผยให้เห็นช่องว่างของเครื่องมือ ความคลุมเครือของกระบวนการ หรือการขาดการฝึกอบรมที่ไม่มีโครงการริเริ่ม CX ใดได้รับการออกแบบมาเพื่อแก้ไข
จากนั้น วินัยคือการจับคู่: โครงการริเริ่ม CX ทุกโครงการควรมีข้อกำหนด EX ที่ชัดเจน และทั้งสองควรได้รับการติดตามในกรอบการรายงานเดียวกัน เมื่อความเสียดทานของพนักงานหน้างานปรากฏให้เห็นต่อผู้นำคนเดียวกันที่เป็นเจ้าของผลลัพธ์ของลูกค้า มันก็จะได้รับการแก้ไข เมื่อมันถูกฝังอยู่ในแดชบอร์ด HR ที่ไม่มีใครในฝ่ายปฏิบัติการเคยอ่าน มันก็จะสะสม
องค์กรที่จะเป็นผู้นำด้านประสบการณ์ลูกค้าในอีกห้าปีข้างหน้าไม่ใช่ผู้ที่มีโปรแกรม CX ที่ซับซ้อนที่สุด แต่เป็นผู้ที่เข้าใจพนักงานของตนดีพอที่จะสร้าง CX บนรากฐานที่สามารถรองรับได้จริง
จับคู่ทุกโครงการริเริ่มด้าน CX ที่สำคัญกับการเปลี่ยนแปลง EX ที่จำเป็น และรายงานทั้งสองส่วนร่วมกัน เพื่อแก้ไขปัญหาความขัดแย้งที่เกิดขึ้นกับพนักงานหน้างานตั้งแต่ต้นเหตุ
Trends Radar
Other trends
Build for what's next
Turn this trend into a measurable experience advantage.