Hyperbolic Discounting

การซื้อและการเปลี่ยนเป็นลูกค้า

ลูกค้าที่กำลังเลือกซื้อสินค้าบน Amazon มักจะเลือกผลิตภัณฑ์ที่เสนอการจัดส่งในวันเดียวกันหรือวันถัดไป มากกว่าทางเลือกอื่นที่เหนือกว่าเล็กน้อยแต่จัดส่งในห้าวัน ความแตกต่างในการใช้งานมีน้อย; ความแตกต่างทางจิตวิทยามีมหาศาล ASOS Premier และ Deliveroo Plus ได้สร้างโมเดลการสมัครสมาชิกโดยอาศัยข้อมูลเชิงลึกนี้บางส่วน — การขจัดความล่าช้าในการจัดส่งในฐานะจุดเสียดทานจะเปลี่ยนผู้เลือกซื้อที่ลังเลให้กลายเป็นผู้ซื้อที่มุ่งมั่น

โปรแกรมความภักดี

โครงการความภักดีแบบคะแนนสะสมแบบดั้งเดิมประสบปัญหาอย่างรุนแรงจาก hyperbolic discounting เมื่อ Starbucks ออกแบบโปรแกรม Rewards ใหม่เพื่อเสนอเครื่องดื่มฟรีหลังจากสะสมดาวจำนวนน้อยลง — และแนะนำ Double Star Days ที่เร่งการสะสม — เป็นการตอบโต้โดยตรงต่อแนวโน้มของลูกค้าที่จะละทิ้งโปรแกรมที่ผลประโยชน์รู้สึกห่างไกลเกินไป ในทางตรงกันข้าม โครงการที่ต้องทำธุรกรรมหลายร้อยครั้งก่อนที่จะได้รับรางวัลใดๆ จะมีอัตราการเลิกใช้สูงอย่างแม่นยำเพราะผลประโยชน์ในอนาคตถูกลดทอนเกือบเป็นศูนย์

การสมัครสมาชิกและการเริ่มต้นใช้งาน

Spotify และ Apple TV+ เสนอการทดลองใช้ฟรีไม่เพียงแต่เป็นกลยุทธ์ด้านราคาเท่านั้น แต่ยังเป็นกลยุทธ์ด้านพฤติกรรมด้วย: การเข้าถึงทันทีโดยไม่มีค่าใช้จ่ายจะกระตุ้นระบบที่อิงกับปัจจุบัน ทำให้คุณค่าของผลิตภัณฑ์กลายเป็นนิสัยก่อนที่จะต้องตัดสินใจชำระเงิน ค่าใช้จ่ายในอนาคตเป็นเรื่องจริงแต่รู้สึกเป็นนามธรรม; ความสุขในทันทีนั้นชัดเจนและเป็นรูปธรรม

บริการทางการเงิน

Hyperbolic discounting อาจเป็นอันตรายที่สุดใน CX ทางการเงิน ลูกค้ามักจะออมเงินเพื่อการเกษียณอายุน้อยเกินไป กู้เงินจากบัตรเครดิตมากเกินไป และเลือกเงินคืนทันทีมากกว่าอัตราดอกเบี้ยที่สูงขึ้นในภายหลัง — แม้ว่าคณิตศาสตร์จะสนับสนุนความอดทนอย่างชัดเจน คุณสมบัติ "Pots" ของ Monzo และเครื่องมือการออมอัตโนมัติของ Chip ได้รับการออกแบบมาเพื่อลดความสำคัญของการเสียสละในทันที ทำให้ผลประโยชน์ในอนาคตรู้สึกจับต้องได้มากขึ้นและไม่ห่างไกล

ความเชื่อมโยงกับกรอบการทำงาน REBEL: ขั้นตอนการประเมิน

ภายในกรอบการทำงาน REBEL ของ Renascence, hyperbolic discounting อยู่ในกลุ่ม Evaluate — ขั้นตอนที่ลูกค้าชั่งน้ำหนักตัวเลือก เปรียบเทียบคุณค่า และตัดสินใจว่าจะผูกมัดหรือไม่ นี่คือจุดที่อคติในปัจจุบันทำงานได้อย่างก่อกวนที่สุด ลูกค้าที่ประเมินแพ็คเกจบริการสองแพ็คเกจจะให้น้ำหนักกับแพ็คเกจระยะยาวน้อยเกินไปอย่างเป็นระบบ แม้ว่ามูลค่ารวมจะเหนือกว่าอย่างเห็นได้ชัด เพราะค่าใช้จ่ายในทันทีนั้นชัดเจนและผลประโยชน์ในอนาคตนั้นไม่ชัดเจน นักออกแบบ CX ที่เข้าใจสิ่งนี้สามารถจัดโครงสร้างสภาพแวดล้อมการประเมินเพื่อปรับสมดุลสมการใหม่ได้ — ทำให้มูลค่าในอนาคตรู้สึกเหมือนอยู่ในปัจจุบัน และทำให้ความล่าช้ารู้สึกมีค่าใช้จ่ายน้อยลง

กลยุทธ์การออกแบบเชิงปฏิบัติสำหรับทีม CX และพฤติกรรม

1. นำด้วยสิ่งจูงใจทันที

เมื่อใดก็ตามที่เป็นไปได้ ให้จัดลำดับความสำคัญของรางวัลทันที ส่วนลดทันทีที่จุดชำระเงินมีประสิทธิภาพดีกว่าคำมั่นสัญญาเงินคืนที่จะมาถึงในอีกหกสัปดาห์ แม้ว่าเงินคืนจะมีมูลค่ามากกว่าก็ตาม Uber Eats และ Talabat ใช้รหัสโปรโมชั่นแบบเรียลไทม์ที่มองเห็นได้ ณ จุดสั่งซื้อด้วยเหตุผลนี้

3. ทำให้รางวัลในอนาคตเป็นรูปธรรมและชัดเจน

มูลค่าในอนาคตที่เป็นนามธรรมสามารถถูกลดทอนได้ง่าย; มูลค่าในอนาคตที่เฉพาะเจาะจงและมองเห็นได้นั้นไม่เป็นเช่นนั้น แสดงให้ลูกค้าเห็นอย่างชัดเจนว่าพวกเขาจะได้รับอะไรและเมื่อไหร่ — ไม่ใช่ "สะสมรางวัลเมื่อเวลาผ่านไป" แต่เป็น "คุณเหลืออีก 2 ครั้งในการซื้อ เพื่อรับการอัปเกรดฟรี" แถบความคืบหน้า ตัวจับเวลาถอยหลัง และเหตุการณ์สำคัญส่วนบุคคลล้วนทำหน้าที่ลดระยะห่างทางจิตวิทยาระหว่างปัจจุบันและรางวัลในอนาคต

3. ปรับกรอบการรอคอยให้เป็นการก้าวหน้า

เมื่อความล่าช้าเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ให้ปรับกรอบใหม่ Domino's Pizza Tracker เปลี่ยนการรอ 20 นาทีให้เป็นการเดินทางที่น่าสนใจทีละขั้นตอน — ลูกค้าไม่ได้รออย่างเฉยเมย; พวกเขากำลังเฝ้าดูความคืบหน้า สิ่งนี้ช่วยลดความเจ็บปวดจากความล่าช้าและยับยั้งแรงกระตุ้นที่จะละทิ้ง

4. ใช้อุปกรณ์ผูกมัด

อนุญาตให้ลูกค้าผูกมัดตนเองกับพฤติกรรมในอนาคตเมื่อความตั้งใจของพวกเขาดี เป้าหมายการออม การล็อกการสมัครสมาชิก และสิ่งจูงใจในการจองล่วงหน้าล้วนใช้ประโยชน์จากช่วงเวลาที่ลูกค้าเต็มใจที่จะผูกมัดตนเองในอนาคต — ก่อนที่อคติในปัจจุบันจะกลับมาควบคุม

5. ลดความเสียดทานรอบการดำเนินการทันที

• ลดจำนวนขั้นตอนระหว่างการตัดสินใจและรางวัล
• เสนอการซื้อด้วยคลิกเดียว การยืนยันทันที และข้อเสนอแนะแบบเรียลไทม์
• กำจัดช่องกรอกข้อมูล เวลาในการโหลด และความล่าช้าในการอนุมัติทุกที่ที่ลูกค้าใกล้จะเปลี่ยนเป็นลูกค้า

การออกแบบเพื่อต่อต้าน hyperbolic discounting ไม่ใช่การบิดเบือนลูกค้า — แต่เป็นการปรับประสบการณ์ให้สอดคล้องกับวิธีการทำงานของความรู้ความเข้าใจของมนุษย์ เพื่อให้คุณค่าที่แบรนด์นำเสนออย่างแท้จริงไม่สูญหายไปกับอคติที่ลูกค้าไม่เคยมีส่วนผิดตั้งแต่แรก