Sức khỏe tuyến đầu là Chiến lược CX

Hàng đợi không ai muốn tự động hóa

Tự động hóa được bán ra như một sự giải thoát. Các bot sẽ đảm nhận khối lượng công việc lặp đi lặp lại — kiểm tra số dư, cập nhật giao hàng, đặt lại mật khẩu — giải phóng các nhân viên con người cho những tương tác được cho là cần sự can thiệp của con người. Điều đó đã xảy ra. Điều không được dự đoán đầy đủ là những gì còn lại: một hàng đợi chủ yếu bao gồm các khiếu nại, thông báo tang chế, tranh chấp gian lận và những khách hàng đã tức giận trước khi cuộc gọi được kết nối. Hóa ra, những yêu cầu dễ dàng cũng là chỗ dựa tâm lý giúp nhân viên phục hồi giữa những yêu cầu khó.

Các nhà điều hành trung tâm liên lạc hiện đang phát hiện ra rằng việc giảm khối lượng không có nghĩa là giảm căng thẳng. Một hàng đợi ngắn hơn với các trường hợp khó hơn có thể gây kiệt sức hơn một hàng đợi dài hơn với độ khó hỗn hợp. Toán học về khối lượng công việc đã thay đổi, nhưng hầu hết các hệ thống lập lịch và hiệu suất được xây dựng cho phân phối cũ — nơi thời gian xử lý trung bình và số cuộc gọi mỗi giờ có ý nghĩa. Chúng ít có ý nghĩa hơn bây giờ, vì các cuộc gọi không còn là trung bình nữa.

Sự thay đổi không phải là công việc tuyến đầu trở nên khó đo lường hơn. Mà là điều còn lại để đo lường — khả năng phán đoán của con người dưới áp lực cảm xúc — chưa bao giờ được AHT nắm bắt tốt ngay từ đầu.

Tại sao đây là rủi ro CX, không chỉ là rủi ro HR

Hướng dẫn chung năm 2022 của Tổ chức Y tế Thế giới và Tổ chức Lao động Quốc tế về sức khỏe tâm thần tại nơi làm việc ước tính rằng 15% người trưởng thành trong độ tuổi lao động sống chung với một rối loạn tâm thần, và đã nêu rõ cách mà nhu cầu cảm xúc cao kết hợp với kiểm soát thấp đối với tốc độ và nội dung công việc làm tăng nguy cơ tâm lý xã hội trên các ngành nghề nói chung. Hướng dẫn này không nêu tên cụ thể các vai trò trung tâm cuộc gọi hoặc dịch vụ khách hàng, nhưng các điều kiện mà nó mô tả — cường độ cảm xúc đi kèm với quyền tự chủ hạn chế đối với khối lượng công việc — tương ứng chặt chẽ với những gì các nhân viên tuyến đầu hiện đang trải nghiệm khi tự động hóa tập trung các trường hợp khó nhất vào hàng đợi của họ. Hướng dẫn đó cũng ra đời trước làn sóng chuyển hướng liên hệ do AI điều khiển hiện tại, điều đó có nghĩa là hiệu ứng tập trung được mô tả ở đây có thể làm tăng thêm một rủi ro mà nghiên cứu cơ bản đã xác định là phổ biến.

Đối với một nhà lãnh đạo CX, chuỗi nhân quả là trực tiếp. Một nhân viên kiệt sức phục hồi chậm hơn giữa các cuộc gọi, dễ đưa ra các phản hồi theo kịch bản hoặc cụt ngủn, và mắc nhiều lỗi hơn trong các trường hợp đòi hỏi nhiều phán đoán — chính xác là những trường hợp hiện đang lấp đầy hàng đợi. Những lỗi đó xuất hiện ở giai đoạn sau dưới dạng liên hệ lặp lại, leo thang và khiếu nại, chính là những chỉ số mà đầu tư tự động hóa nhằm cải thiện. Trong cấu hình này, phúc lợi không phải là một mối quan tâm mềm mại bên cạnh. Nó là yếu tố quyết định chất lượng giải quyết.

Những thay đổi trong thực tế

Quản lý lực lượng lao động được xây dựng để lập lịch khối lượng không được xây dựng để cân bằng tải cảm xúc. Quan điểm của Renascence là các tổ chức dịch vụ nghiêm túc trong việc bảo vệ kết quả CX cần xử lý mật độ trường hợp khó theo cách họ xử lý khối lượng cuộc gọi: một thứ cần dự báo, phân phối và bố trí nhân sự. Điều đó có nghĩa là xác định loại trường hợp nào gây ra chi phí cảm xúc cao nhất — không chỉ thời gian xử lý cao nhất — và đảm bảo nhân viên không bị xếp lịch vào các chuỗi khó liên tiếp mà không có không gian phục hồi.

Điều đó cũng có nghĩa là phải suy nghĩ lại về những gì bảng điều khiển hiệu suất thực sự đo lường. Thời gian xử lý trung bình và số cuộc gọi mỗi giờ được thiết kế cho một thế giới của các hàng đợi có độ khó hỗn hợp; chúng nói rất ít về khả năng duy trì sự đồng cảm của một nhân viên qua một loạt các trường hợp khó liên tiếp. Một số nhà điều hành đang thử nghiệm các chỉ số đại diện — kiểm tra cảm xúc tự báo cáo giữa các ca làm việc, theo dõi thời gian phục hồi sau các cuộc gọi khó được gắn cờ, và kiểm tra ngẫu nhiên của người giám sát tập trung vào giọng điệu cảm xúc hơn là tuân thủ kịch bản. Không có cái nào hoàn hảo, nhưng cùng nhau chúng bắt đầu làm cho một khía cạnh khối lượng công việc mà các chỉ số truyền thống hoàn toàn bỏ qua trở nên rõ ràng.

Vòng lặp phản hồi về sự hao mòn

Có một hiệu ứng tổng hợp đáng được nêu tên trực tiếp. Khi công việc dễ nhất được tự động hóa, các nhân viên còn lại đang xử lý một khối lượng công việc mà, trung bình, chuyên biệt hơn và gây kiệt sức hơn trước đây. Điều đó làm tăng chi phí mất đi bất kỳ ai trong số họ: kiến thức thể chế về xử lý tranh chấp gian lận, các cuộc gọi tang chế, hoặc các khiếu nại phức tạp không dễ dàng chuyển giao như kiến thức về các giao dịch thông thường. Vì vậy, sự hao mòn, vốn đã là một chi phí mãn tính trong các trung tâm liên lạc, trở nên đắt đỏ hơn chính xác vào thời điểm tự động hóa được cho là để giảm chi phí liên quan đến nhân sự. Chiến lược giữ chân nhân viên và chiến lược phúc lợi, trong môi trường này, về cơ bản là cùng một cuộc trò chuyện.

Xây dựng trường hợp kinh doanh

Không có điều nào trong số này chống lại tự động hóa — việc chuyển hướng khối lượng công việc thường xuyên vẫn là một nền kinh tế hợp lý. Lập luận là trường hợp tiết kiệm cho tự động hóa là không đầy đủ nếu nó bỏ qua những gì xảy ra với khối lượng công việc của con người còn lại. Một trung tâm liên lạc tự động hóa mạnh mẽ nhưng bỏ mặc phúc lợi tuyến đầu có nguy cơ đánh đổi việc giảm chi phí rõ ràng lấy sự tăng trưởng chi phí vô hình: tỷ lệ lỗi cao hơn, tỷ lệ hao mòn cao hơn và sự suy giảm chất lượng CX tập trung chính xác vào nơi khách hàng dễ bị tổn thương nhất và có nhiều khả năng leo thang hoặc bỏ đi nhất. Việc tích hợp các chỉ số phúc lợi vào cùng các bảng điều khiển được sử dụng để biện minh cho đầu tư tự động hóa — thay vì để chúng trong một dòng báo cáo HR riêng biệt — là giải pháp cấu trúc. Nó buộc sự đánh đổi phải được nhìn thấy trước khi nó xuất hiện trong dữ liệu bỏ đi và khiếu nại vài tháng sau đó.