basecom macht Transformation zur Chefsache: Drei neue Rollen im C-Board verstärken den direkten Kundenkontakt

Was ist passiert

Der deutsche IT- und Digitaldienstleister basecom hat sein Führungsteam neu aufgestellt und drei zusätzliche Rollen auf C-Level-Ebene geschaffen, um Kundenkontakt und Transformation direkt in der obersten Führungsebene zu verankern. Damit macht das Unternehmen die eigene digitale und organisatorische Transformation explizit zur Chefsache, statt sie in nachgeordneten Fachabteilungen zu belassen.

Die neuen Positionen im C-Board sollen laut Ankündigung dafür sorgen, dass strategische Entscheidungen künftig enger mit dem direkten Austausch zu Kundinnen und Kunden verzahnt werden. Details zu den konkreten Titeln, den benannten Personen oder dem genauen Zuschnitt der Verantwortlichkeiten wurden in der verfügbaren Berichterstattung nicht spezifiziert.

Warum es wichtig ist

Strukturelle Entscheidungen dieser Art sind ein Signal für den Stellenwert, den ein Unternehmen der Kundenbeziehung tatsächlich einräumt. Wenn Kundenkontakt nicht mehr nur operativ in Vertrieb oder Support verortet ist, sondern als eigenständige Verantwortung im obersten Führungsgremium erscheint, verändert das in der Regel auch, welche Themen in Strategiesitzungen Gehör finden und wie schnell Kundenfeedback in Produkt- und Prozessentscheidungen einfließt.

Für Führungskräfte in Transformationsprogrammen ist das ein relevanter Präzedenzfall: Die Erweiterung des C-Boards um kundennahe Rollen deutet darauf hin, dass Organisationen zunehmend erkennen, dass Digitalisierung ohne organisatorische Verankerung an der Spitze wirkungslos bleiben kann. Wer Transformation als reines IT- oder Projektthema behandelt, riskiert, dass Kundenperspektiven erst spät oder gar nicht in Entscheidungen einfließen.

Die Renascence-Einschätzung

Neue C-Titel allein verändern noch keine Erfahrung – entscheidend ist, ob mit der neuen Rolle auch echte Entscheidungsbefugnis, Budget und Zugang zu Kundendaten verbunden sind. Viele Organisationen schaffen kundenorientierte Führungspositionen, ohne die dazugehörigen Prozesse und Anreizsysteme anzupassen, wodurch der Effekt symbolisch bleibt.

Die eigentliche Frage ist nicht, ob ein Unternehmen einen neuen Titel im C-Board vergibt, sondern ob diese Person Vetorecht bei Entscheidungen hat, die die Kundenerfahrung verschlechtern würden. Strukturwandel an der Spitze ist ein notwendiger, aber kein hinreichender Schritt – ohne veränderte Anreize, Messgrößen und Entscheidungswege bleibt Kundenorientierung eine Absichtserklärung. Unternehmen, die es ernst meinen, sollten daran messen, wie oft Kundenfeedback tatsächlich strategische Entscheidungen kippt – nicht daran, wie das Organigramm aussieht.