Trải nghiệm đồng nhất: EX = CX

Khoảng cách giữa nhận thức và hành động

Chuỗi lợi nhuận dịch vụ không phải là một ý tưởng mới. Các nhà nghiên cứu tại Harvard đã hệ thống hóa logic này từ nhiều thập kỷ trước: sự hài lòng của nhân viên thúc đẩy việc giữ chân nhân viên, từ đó thúc đẩy năng suất, thúc đẩy giá trị khách hàng, thúc đẩy lòng trung thành và lợi nhuận. Chuỗi nhân quả này đã được ghi nhận rõ ràng, được trích dẫn rộng rãi và gần như bị bỏ qua hoàn toàn trong thực tế. Hầu hết các tổ chức vẫn tài trợ cho các chương trình chuyển đổi CX mà không có sự đầu tư tương ứng vào các điều kiện làm việc của nhân viên để các chương trình đó hoạt động. Kết quả là một mô hình quen thuộc — những lời hứa khách hàng được trau chuốt được thực hiện bởi những người kiệt sức, thiếu thốn trang bị và có mọi lý do để không gắn kết.

Điều đang thay đổi hiện nay không phải là cơ sở bằng chứng, vốn luôn vững chắc, mà là sự sẵn lòng của tổ chức để hành động dựa trên đó. Các nhà lãnh đạo đã dành ba năm qua để giải quyết tình trạng nghỉ việc, xung đột làm việc kết hợp và kỳ vọng ngày càng tăng của khách hàng đang bắt đầu thấy cùng một nguyên nhân gốc rễ xuất hiện ở cả hai phía của bảng cân đối kế toán. Sự hội tụ đó đang tạo ra các điều kiện cho một tư duy bình đẳng: coi EX và CX không phải là các chương trình song song mà là một hệ thống duy nhất với các nguyên nhân và hậu quả chung.

Cách các phòng ban riêng biệt tạo ra vấn đề

Trở ngại về cấu trúc rất đơn giản. Trải nghiệm nhân viên (EX) thường thuộc về bộ phận nhân sự và đội ngũ nhân sự, được đo lường thông qua các khảo sát mức độ gắn kết hàng năm và được theo dõi dựa trên các chỉ số giữ chân nhân viên. Trải nghiệm khách hàng (CX) thuộc về bộ phận vận hành, tiếp thị hoặc một chức năng CX chuyên biệt, được đo lường thông qua NPS, CSAT và tỷ lệ giải quyết. Hai chức năng này hiếm khi chia sẻ chu kỳ ngân sách, hiếm khi chia sẻ diễn đàn quản trị và hiếm khi chia sẻ trách nhiệm về kết quả. Sự tách biệt này không phải là ngẫu nhiên — nó phản ánh cách các tổ chức được xây dựng — nhưng nó có một chi phí vận hành trực tiếp.

Hãy xem xét điều gì xảy ra khi một nhân viên tuyến đầu tại một chi nhánh ngân hàng, một khoa bệnh viện hoặc quầy lễ tân khách sạn đang làm việc với một hệ thống nội bộ chậm chạp, rời rạc. Họ không thể truy xuất thông tin khách hàng nhanh chóng. Họ không thể giải quyết một truy vấn mà không cần leo thang. Họ không thể cá nhân hóa một tương tác vì dữ liệu bị khóa sau một công cụ mà họ đã được đào tạo một lần, mười tám tháng trước. Mỗi điểm ma sát nội bộ đó đều nổi lên như một điểm ma sát của khách hàng. Khách hàng không nhìn thấy quy trình làm việc bị hỏng; họ nhìn thấy một nhân viên có vẻ thiếu thông tin, không hữu ích hoặc thờ ơ. Trong khi đó, nhân viên không hề thiếu thông tin hay thờ ơ — họ chỉ đơn giản là thiếu trang bị.

Ma sát công cụ không chỉ tồn tại nội bộ. Nó rò rỉ trực tiếp vào khoảnh khắc của khách hàng, và nó vô hình đối với mọi chỉ số chỉ đo lường phía khách hàng.

Đây là lỗi chẩn đoán nằm ở trung tâm của quản lý theo silo. Các nhóm CX dành nhiều nỗ lực để xác định các điểm đau của khách hàng mà không có quyền hạn hoặc khả năng hiển thị để truy tìm các điểm đau đó về nguồn gốc từ phía nhân viên. Giải pháp, khi nó đến, giải quyết triệu chứng — một kịch bản được viết lại, một con đường leo thang mới — thay vì nguyên nhân.

Những gì bình đẳng thực sự đòi hỏi

Việc điều chỉnh EX và CX không phải là vấn đề tổ chức một buổi hội thảo chung và tuyên bố tích hợp. Nó đòi hỏi những thay đổi có chủ ý đối với việc đo lường, quyền sở hữu và trình tự đầu tư.

• Đo lường chung: Các chỉ số trải nghiệm nhân viên và trải nghiệm khách hàng cần được báo cáo cùng nhau, với cùng tần suất, cho cùng các đơn vị kinh doanh. Khi một khu vực bán lẻ cho thấy NPS giảm cùng với điểm gắn kết tuyến đầu giảm, mối tương quan trở nên rõ ràng và có thể hành động. Khi chúng được báo cáo riêng cho các ủy ban khác nhau, mối liên hệ không bao giờ được thiết lập.
• Lập bản đồ hành trình vượt qua ranh giới: Bản đồ hành trình khách hàng nên được mở rộng để bao gồm các hành động, công cụ và điểm quyết định của nhân viên nằm phía sau mỗi khoảnh khắc của khách hàng. Khi hành trình của nhân viên bị gián đoạn, hành trình của khách hàng cũng sẽ bị gián đoạn. Việc lập bản đồ cả hai sẽ làm nổi bật các điểm can thiệp thực sự.
• Trình tự đầu tư: Các sáng kiến CX phụ thuộc vào việc cung cấp dịch vụ tuyến đầu — thiết kế lại dịch vụ, ra mắt sản phẩm mới, chuyển đổi kênh — nên được đi trước bởi khoản đầu tư EX mà chúng yêu cầu. Đào tạo, công cụ và sự rõ ràng về quy trình không phải là những yếu tố hỗ trợ được thêm vào sau; chúng là những điều kiện tiên quyết.
• Quyền sở hữu ở cấp lãnh đạo: Bình đẳng đòi hỏi một người có thẩm quyền đối với cả hai bên, hoặc một cấu trúc quản trị buộc phải chịu trách nhiệm chung. Nếu không có điều đó, mỗi chức năng sẽ tiếp tục tối ưu hóa các chỉ số của riêng mình với chi phí của hệ thống chung.

Các lĩnh vực mà điều này là cấp bách nhất

Áp lực được cảm nhận rõ rệt nhất trong các lĩnh vực mà dịch vụ là sản phẩm. Trong bán lẻ và khách sạn, nhân viên tuyến đầu là thương hiệu trong mọi tương tác; không có khoản đầu tư thương hiệu nào tồn tại được một khoảnh khắc dịch vụ không gắn kết. Trong chăm sóc sức khỏe, rủi ro còn cao hơn nữa — nhân viên lâm sàng làm việc dưới áp lực hành chính quá tải tạo ra trải nghiệm bệnh nhân tồi tệ hơn và kết quả bệnh nhân tồi tệ hơn, và hai điều này không thể tách rời. Trong ngân hàng và dịch vụ tài chính, nơi lòng tin là tài sản chính, một nhân viên không thể trả lời câu hỏi của khách hàng một cách tự tin vì hệ thống của họ không đầy đủ sẽ làm xói mòn lòng tin đó trong thời gian thực.

Các lĩnh vực này có một đặc điểm chung: khối lượng tương tác cao, rủi ro cảm xúc cao và lực lượng lao động tuyến đầu gánh vác toàn bộ trọng trách của mối quan hệ khách hàng. Chúng cũng là những lĩnh vực mà đầu tư EX trong lịch sử là thấp nhất so với sự phức tạp của vai trò.

Nên làm gì bây giờ

Điểm khởi đầu thực tế là một cuộc kiểm toán, không phải một chiến lược. Trước khi thiết kế lại bất cứ điều gì, hãy lập bản đồ nơi phát sinh các khiếu nại khách hàng có khối lượng cao nhất của bạn và hỏi, đối với mỗi khiếu nại, trải nghiệm của nhân viên trông như thế nào vào chính khoảnh khắc đó. Trong hầu hết các trường hợp, câu trả lời sẽ tiết lộ một khoảng trống về công cụ, một sự mơ hồ về quy trình hoặc một sự thiếu hụt về đào tạo mà không có sáng kiến CX nào được thiết kế để giải quyết.

Từ đó, kỷ luật là một sự kết hợp: mỗi sáng kiến CX nên có một yêu cầu EX rõ ràng, và cả hai nên được theo dõi trong cùng một khung báo cáo. Khi ma sát tuyến đầu hiển thị rõ ràng đối với cùng một lãnh đạo sở hữu kết quả khách hàng, nó sẽ được khắc phục. Khi nó bị chôn vùi trong một bảng điều khiển HR mà không ai trong bộ phận vận hành đọc, nó sẽ chồng chất.

Các tổ chức sẽ dẫn đầu về trải nghiệm khách hàng trong năm năm tới không phải là những tổ chức có các chương trình CX tinh vi nhất. Họ là những tổ chức hiểu rõ nhân viên của mình đủ để xây dựng CX trên một nền tảng thực sự có thể duy trì nó.