収益を生むサービス

クローズされないチケット

コンタクトセンターの現代史のほとんどにおいて、チケットがクローズされた瞬間は、組織が注意を払うのをやめる瞬間でした。重要視された指標は、それがどれだけ早くクローズされたかでした。解決後のことは、マーケティング、営業、顧客維持など、他の誰かの仕事であり、もし処理されたとしても、数日または数週間後に、それまでの経緯を記憶していない別のチャネルを通じて行われました。

その引き継ぎは、顧客関係において最も信頼される瞬間を無駄にします。請求エラーの修正、障害の解決、請求の承認など、正当な問題を解決してもらったばかりの顧客は、中立ではありません。彼らは一時的に安堵し、感謝しており、その状態には測定可能な行動的重みがあります。クローズされたチケットを不活性なものとして扱うことは、人々がどのように判断を形成するかについて、エンディングの心理学が実際に語っていることを無視することになります。

変化は、解決するサービスから販売するサービスへの移行ではありません。それは、解決して止まるサービスから、解決して積み重なるサービスへの移行です。

解決後の瞬間が異なる理由

ダニエル・カーネマンのピーク・エンドの法則は、人々は経験を、その最も強烈な点とどのように終わるかによって判断し、平均によっては判断しないと主張しています。サービスインタラクションの終わりは、解決そのものです。つまり、顧客が、会社が問題を解決してくれたと心の中で確認する瞬間です。その瞬間は、関係全体がどのように記憶され、顧客が次にどのように行動するかに不釣り合いなほど大きな影響を与えます。

これは互恵性の効果でもあります。顧客は、たとえ一時的であっても、組織が自分に有利な形で借りを返してくれたと感じます。行動経済学は、人々が価値あるものを受け取った直後、つまりその前でも、好意が薄れてからでもなく、要求や提案に対してより受容的であることを長年示してきました。解決済みの請求紛争の後に同日アップグレードの提案が届くのは、1か月後に何のきっかけもなく同じ提案が届く場合や、さらに悪いことに、謝罪自体にバンドルされている場合とは、まったく異なる心理的状況で受け止められます。

コストセンターからバリューセンターへ

経済的な根拠は行動的な根拠に続きます。コンタクトセンターは、ほとんどの場合、コストラインとして管理されてきました。つまり、人員を最小限に抑え、平均処理時間を短縮し、エスカレーションを回避することです。この枠組みは、サービスが差別化されておらず、すべての連絡が苦情であると想定されていた時代には理にかなっていました。しかし、セルフサービスとAIがほとんどの定型的な問い合わせを吸収し、人間の接触が最も重要で、ほとんどの場合、成功裏に解決するインタラクションに集中している現在では、あまり意味がありません。

これらの解決済みの連絡を収益の機会として再構築することで、コンタクトセンターは異なるテーブルに着くことができます。純粋にコスト回避に基づいて予算を擁護するのではなく、アップセル、クロスセル、更新への測定可能な貢献を指摘できます。ただし、組織がこれが連絡の小さな、慎重に限定された部分であり、すべてのインタラクションを収益化するライセンスではないことを正直に認める場合に限ります。

成功を左右するガードレール

このトレンドと2010年代のコールセンターのアップセルに対する反発との違いは、完全に制約にあります。最も重要なのは3つです。第一に、順序付けです。商業的な瞬間は、確認された解決の後に厳密に来る必要があり、解決策に織り込まれたり、顧客がまだ不満を抱いていたり、問題が曖昧な間に提供されたりしてはなりません。第二に、関連性です。提案は、解決されたばかりの問題に論理的に関連している必要があり、通話量目標によってトリガーされる一般的なクロスセルスクリプトであってはなりません。第三に、終了です。拒否は即座に行われ、結果を伴わず、同じ連絡で繰り返し要求されることがあってはなりません。

ガードレールを無視して利益を追求する組織は、このトレンドが回避しようとしているまさにそのダイナミクスを再現するリスクを冒します。つまり、謝罪が販売のための仕込みであったと感じる顧客を生み出し、それはまったく要求しないよりも評判に大きな損害を与えます。

次に注目すべきこと

この分野で最も速く動いている組織は、請求の修正、プランの変更、配送の修正など、成功が明確で感情的な状況が予測可能な、明確な二者択一の解決状態を持つ狭い高頻度接触タイプでこれをテストしています。初期の結果は、収益数値が社内で信頼される前に、信頼と次回の接触指標で報告されると予想され、最も大きな社内抵抗は、サービスが販売を求められた前回のことを覚えているチームから来ると予想されます。