موندليز تضع تجربة الموظف في صميم استراتيجيتها للذكاء الاصطناعي

ما الذي حدث

تعتزم شركة Mondelez International دمج وظائف تقنية المعلومات والموارد البشرية وإدارة المرافق في وظيفة موحدة تحمل اسم «تجربة المكتب»، على أن يكتمل ذلك بحلول عام 2030. وتتخذ الشركة من هذا الدمج الأساس التشغيلي لاستراتيجيتها في الذكاء الاصطناعي.

وبحسب ما نشرته منصة Diginomica، فإن الخطة لا تقتصر على إعادة ترتيب الهيكل الإداري، بل تربط تجربة الموظفين مباشرة بكيفية نشر الذكاء الاصطناعي داخل المؤسسة. ويعني ذلك أن الشركة تنظر إلى الموظف بوصفه نقطة الانطلاق لأي تحول تقني واسع، لا مجرد مستخدم نهائي له في نهاية السلسلة.

وتجدر الإشارة إلى أن المعلومات المتاحة حتى الآن تقتصر على ملخص الخطة وإطارها الزمني، ولم تُعلن تفاصيل تنفيذية كاملة عن المراحل أو الأدوات أو التكاليف في المصادر المتوفرة.

لماذا يهم

يعكس هذا التوجه تحولاً في طريقة تفكير المؤسسات الكبرى في التحول الرقمي. فبدلاً من إضافة أدوات الذكاء الاصطناعي فوق هياكل متفرقة، تتجه الشركة إلى توحيد الخدمات الداعمة للموظفين، بما يتيح تصميم تجربة عمل متسقة قبل توسيع استخدام التقنية. ويرى كثير من قادة التحول أن هذه المرحلة التشغيلية هي التي تحدد نجاح المبادرات لاحقاً.

ومن منظور تجربة العملاء، فإن جودة الخدمة الخارجية تعتمد في كثير من الأحيان على جودة التجربة الداخلية. فالموظف الذي تتوفر له أنظمة متكاملة وإجراءات واضحة يكون أقدر على تقديم خدمة متسقة، وهو ما يجعل هذا الدمج ذا صلة مباشرة بتصميم الخدمة وبالتحول التشغيلي معاً.

الرؤية من رينيسانس

ما قد يغفل عنه كثير من القراء أن الخطة تبدأ من الداخل وليس من أدوات الذكاء الاصطناعي نفسها. فالتقنية لا تحقق أثرها ما لم تجد موظفين يعرفون إلى من يتجهون عند وقوع مشكلة، وما لم تكن الإجراءات التي تمر بها الطلبات مفهومة للجميع.

المبدأ الذي يقف خلف هذا التوجه هو تقليل الاحتكاك قبل أن نضيف الذكاء. فكل قسم يعمل بمنطق مستقل ينقل تعقيده إلى الموظف، ثم إلى العميل في نهاية المطاف. لذلك فإن المشغّل الذي يحرص على تجربة عملائه عليه أن يبدأ بسؤال بسيط: من يملك تجربة الموظف الكاملة من الطلب الأول حتى الإنجاز؟ والإجابة عن هذا السؤال أهم من اختيار أي منصة ذكاء اصطناعي.