अनुभव समानता: EX = CX

जानने और करने के बीच का अंतर

सेवा-लाभ श्रृंखला कोई नया विचार नहीं है। हार्वर्ड के शोधकर्ताओं ने दशकों पहले इस तर्क को संहिताबद्ध किया था: कर्मचारी संतुष्टि कर्मचारी प्रतिधारण को बढ़ाती है, जो उत्पादकता को बढ़ाती है, जो ग्राहक मूल्य को बढ़ाती है, जो वफादारी और लाभ को बढ़ाती है। कार्य-कारण अनुक्रम अच्छी तरह से प्रलेखित, व्यापक रूप से उद्धृत और व्यवहार में लगभग सार्वभौमिक रूप से उपेक्षित है। अधिकांश संगठन अभी भी CX परिवर्तन कार्यक्रमों को वित्तपोषित करते हैं, बिना कर्मचारी स्थितियों में संबंधित निवेश के जो उन कार्यक्रमों को सफल बनाते हैं। इसका परिणाम एक परिचित पैटर्न है - थके हुए, कम सुसज्जित लोगों द्वारा दिए गए पॉलिश किए गए ग्राहक वादे जिनके पास अलग होने का हर कारण है।

अब जो बदल रहा है वह साक्ष्य आधार नहीं है, जो हमेशा मजबूत रहा है, बल्कि इस पर कार्य करने की संगठनात्मक भूख है। जिन नेताओं ने पिछले तीन साल घर्षण, हाइब्रिड-कार्य घर्षण और बढ़ती ग्राहक अपेक्षाओं से जूझते हुए बिताए हैं, वे अब बहीखाते के दोनों ओर एक ही मूल कारण देख रहे हैं। यह अभिसरण एक समानता मानसिकता के लिए स्थितियां बना रहा है: EX और CX को समानांतर कार्यक्रमों के रूप में नहीं, बल्कि साझा कारणों और साझा परिणामों वाली एक ही प्रणाली के रूप में मानना।

कैसे साइलो समस्या का निर्माण करते हैं

संरचनात्मक बाधा सीधी है। कर्मचारी अनुभव आमतौर पर HR और लोगों की टीमों के साथ होता है, जिसे वार्षिक जुड़ाव सर्वेक्षणों के माध्यम से मापा जाता है और प्रतिधारण मेट्रिक्स के मुकाबले ट्रैक किया जाता है। ग्राहक अनुभव संचालन, विपणन, या एक समर्पित CX फ़ंक्शन के साथ होता है, जिसे NPS, CSAT और समाधान दरों के माध्यम से मापा जाता है। दोनों फ़ंक्शन शायद ही कभी एक बजट चक्र साझा करते हैं, शायद ही कभी एक शासन मंच साझा करते हैं, और शायद ही कभी परिणामों के लिए जवाबदेही साझा करते हैं। यह अलगाव आकस्मिक नहीं है - यह दर्शाता है कि संगठनों का निर्माण कैसे हुआ - लेकिन इसकी सीधी परिचालन लागत है।

विचार करें कि जब एक बैंक शाखा, एक अस्पताल वार्ड, या एक होटल रिसेप्शन डेस्क में एक फ्रंटलाइन कर्मचारी एक धीमी, खंडित आंतरिक प्रणाली के साथ काम कर रहा होता है तो क्या होता है। वे ग्राहक जानकारी जल्दी से प्राप्त नहीं कर सकते। वे बिना बढ़ाए किसी प्रश्न का समाधान नहीं कर सकते। वे एक बातचीत को व्यक्तिगत नहीं कर सकते क्योंकि डेटा एक ऐसे उपकरण के पीछे बंद है जिस पर उन्हें अठारह महीने पहले एक बार प्रशिक्षित किया गया था। इनमें से प्रत्येक आंतरिक घर्षण बिंदु एक ग्राहक घर्षण बिंदु के रूप में सामने आता है। ग्राहक टूटी हुई कार्यप्रणाली को नहीं देखता; वे एक ऐसे कर्मचारी को देखते हैं जो अनभिज्ञ, अनुपयोगी या उदासीन प्रतीत होता है। कर्मचारी, इस बीच, न तो अनभिज्ञ है और न ही उदासीन - वे बस कम सुसज्जित हैं।

टूलिंग घर्षण आंतरिक नहीं रहता है। यह सीधे ग्राहक के क्षण में रिसता है, और यह हर उस मीट्रिक के लिए अदृश्य है जो केवल ग्राहक पक्ष को मापता है।

यह साइलो प्रबंधन के केंद्र में नैदानिक ​​विफलता है। CX टीमें ग्राहक दर्द बिंदुओं की पहचान करने में काफी प्रयास करती हैं, बिना जनादेश या दृश्यता के उन दर्द बिंदुओं को उनके कर्मचारी-पक्षीय मूल तक पहुंचाने के लिए। जब यह आता है, तो समाधान लक्षण को संबोधित करता है - एक फिर से लिखा गया स्क्रिप्ट, एक नया वृद्धि पथ - बजाय कारण के।

समानता के लिए वास्तव में क्या आवश्यक है

EX और CX को संरेखित करना एक संयुक्त कार्यशाला चलाने और एकीकरण की घोषणा करने का मामला नहीं है। इसके लिए माप, स्वामित्व और निवेश अनुक्रमण में जानबूझकर बदलाव की आवश्यकता है।

• साझा माप: कर्मचारी अनुभव मेट्रिक्स और ग्राहक अनुभव मेट्रिक्स को एक साथ, एक ही ताल पर, एक ही व्यावसायिक इकाइयों के लिए रिपोर्ट करने की आवश्यकता है। जब एक खुदरा क्षेत्र घटते NPS के साथ घटते फ्रंटलाइन जुड़ाव स्कोर दिखाता है, तो सहसंबंध दृश्यमान और कार्रवाई योग्य हो जाता है। जब उन्हें अलग-अलग समितियों को अलग-अलग रिपोर्ट किया जाता है, तो संबंध कभी नहीं बनता है।
• यात्रा मानचित्रण जो सीमा पार करता है: ग्राहक यात्रा मानचित्रों को कर्मचारी कार्यों, उपकरणों और निर्णय बिंदुओं को शामिल करने के लिए विस्तारित किया जाना चाहिए जो प्रत्येक ग्राहक क्षण के पीछे बैठते हैं। जहां कर्मचारी यात्रा टूट गई है, वहां ग्राहक यात्रा भी टूट जाएगी। दोनों को मैप करने से वास्तविक हस्तक्षेप बिंदु सामने आते हैं।
• निवेश अनुक्रमण: CX पहल जो फ्रंटलाइन डिलीवरी पर निर्भर करती हैं - सेवा रीडिजाइन, नए उत्पाद लॉन्च, चैनल माइग्रेशन - उन्हें आवश्यक EX निवेश से पहले होना चाहिए। प्रशिक्षण, टूलिंग और प्रक्रिया स्पष्टता बाद में जोड़े जाने वाले सक्षमकर्ता नहीं हैं; वे पूर्व-आवश्यकताएं हैं।
• नेतृत्व स्तर पर स्वामित्व: समानता के लिए दोनों पक्षों पर अधिकार वाले किसी व्यक्ति की आवश्यकता होती है, या एक शासन संरचना जो संयुक्त जवाबदेही को मजबूर करती है। इसके बिना, प्रत्येक फ़ंक्शन साझा प्रणाली की कीमत पर अपने स्वयं के मेट्रिक्स को अनुकूलित करना जारी रखेगा।

वे क्षेत्र जहां यह सबसे जरूरी है

दबाव उन क्षेत्रों में सबसे अधिक महसूस किया जाता है जहां सेवा ही उत्पाद है। खुदरा और आतिथ्य में, फ्रंटलाइन कर्मचारी हर बातचीत में ब्रांड होता है; ब्रांड निवेश की कोई भी राशि एक असंबद्ध सेवा क्षण से नहीं बचती है। स्वास्थ्य सेवा में, दांव और भी अधिक हैं - प्रशासनिक अधिभार के तहत काम करने वाले नैदानिक ​​कर्मचारी खराब रोगी अनुभव और खराब रोगी परिणाम उत्पन्न करते हैं, और दोनों को अलग नहीं किया जा सकता है। बैंकिंग और वित्तीय सेवाओं में, जहां विश्वास प्राथमिक संपत्ति है, एक कर्मचारी जो ग्राहक के प्रश्न का आत्मविश्वास से उत्तर नहीं दे सकता क्योंकि उनकी प्रणालियां अपर्याप्त हैं, वास्तविक समय में उस विश्वास को नष्ट कर देता है।

इन क्षेत्रों में एक सामान्य विशेषता है: उच्च बातचीत की मात्रा, उच्च भावनात्मक दांव, और एक फ्रंटलाइन कार्यबल जो ग्राहक संबंध का पूरा भार वहन करता है। वे ऐसे क्षेत्र भी हैं जहां भूमिका की जटिलता के सापेक्ष EX निवेश ऐतिहासिक रूप से सबसे कम रहा है।

अब क्या करें

व्यावहारिक शुरुआती बिंदु एक ऑडिट है, रणनीति नहीं। कुछ भी फिर से डिजाइन करने से पहले, मानचित्र करें कि आपकी सबसे अधिक मात्रा वाली ग्राहक शिकायतें कहां से उत्पन्न होती हैं और प्रत्येक के लिए पूछें कि उस सटीक क्षण में कर्मचारी अनुभव कैसा दिखता है। अधिकांश मामलों में, उत्तर एक टूलिंग गैप, एक प्रक्रिया अस्पष्टता, या एक प्रशिक्षण घाटे का खुलासा करेगा जिसे किसी भी CX पहल को संबोधित करने के लिए डिज़ाइन नहीं किया गया है।

वहां से, अनुशासन युग्मन का है: प्रत्येक CX पहल में एक स्पष्ट EX आवश्यकता होनी चाहिए, और दोनों को एक ही रिपोर्टिंग ढांचे में ट्रैक किया जाना चाहिए। जब फ्रंटलाइन घर्षण उसी नेतृत्व के लिए दृश्यमान होता है जो ग्राहक परिणामों का मालिक होता है, तो इसे ठीक किया जाता है। जब यह एक HR डैशबोर्ड में दफन होता है जिसे संचालन में कोई नहीं पढ़ता है, तो यह बढ़ जाता है।

अगले पांच वर्षों में ग्राहक अनुभव का नेतृत्व करने वाले संगठन वे नहीं हैं जिनके पास सबसे परिष्कृत CX कार्यक्रम हैं। वे वे हैं जो अपने कर्मचारियों को इतनी अच्छी तरह से समझते हैं कि CX को एक ऐसी नींव पर बनाया जा सके जो वास्तव में इसे धारण कर सके।